Documento de trabajo 4. Plan para llegar al liderazgo auténtico.

Plan para llegar al liderazgo auténtico

Yolanda González Castro., Omaira Manzano Durán., Miguel Antonio Caro

Resumen

En este documento se describe el concepto de liderazgo auténtico y los cuatro componentes interrelacionados del concepto más amplio de liderazgo auténtico que son: Conciencia de sí mismo, transparencia en las relaciones, procesamiento equilibrado y moral internalizada. Además presenta un Plan de liderazgo  dirigido a 5 empleados de una empresa transnacional, cuyo propósito es desarrollar en ellos el criterio necesario para la elaboración de un plan personal de desarrollo de competencias de liderazgo, basado en un modelo de liderazgo autentico.

Palabras claves: Liderazgo auténtico, Plan de desarrollo, trasparencia, moral.

Plan para llegar al liderazgo auténtico

Según Avolio y Gardner (2005),  citado por Moriano y Molero (2011), el concepto de «autenticidad» (ser fiel a uno mismo) tiene una larga tradición que se remonta a los antiguos griegos y pasa por la psicología humanista.

La Psicología positiva ha propuesto cambiar el enfoque de la Psicología desde la preocupación en tratar los aspectos negativos, como las deficiencias y las patologías, a fomentar el desarrollo de las cualidades positivas (Seligman y Csikszentmihalyi, 2000).

La Psicología de las Organizaciones se ha aplicado este enfoque al estudio de la conducta organizacional positiva y el capital psicológico positivo (Luthans, 2002; Luthans, Avolio, Avey y Norman, 2007). Asimismo, este enfoque se ha aplicado también al estudio del liderazgo y se ha propuesto un nuevo modelo denominado liderazgo auténtico (Avolio y Gardner, 2005; Luthans y Avolio, 2003; Shamir y Eilam, 2005).

           

Los líderes auténticos son individuos profundamente conscientes de sus valores y creencias, de cómo se comportan y, a su vez, de cómo son percibidos por los demás (Shamir y Eilam, 2005). Estos líderes desean de forma sincera servir o ser útiles a los otros a través de su posición privilegiada dentro del grupo. Por ello, están más interesados en desarrollar las competencias de las personas con las que trabajan y darles más libertad a la hora de realizar su tarea que en utilizar su autoridad para dirigir a los otros (Luthans y Avolio, 2003). De esta forma, los líderes auténticos reconocen y valoran las diferencias individuales y son capaces de identificar los talentos o cualidades positivas de las personas a su cargo y ayudarles a fortalecerlas. Desde el punto de vista de los seguidores, los líderes auténticos son percibidos como personas que actúan de forma transparente con los demás y en concordancia con los valores y creencias que mantienen (Avolio y Gardner, 2005; Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans y May, 2004).

El liderazgo auténtico se puede definir como un patrón de conducta que promueve y se inspira tanto en las capacidades psicológicas positivas como en un clima ético positivo, para fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un procesamiento de la información equilibrado y transparencia en las relaciones entre el líder y los seguidores (Walumbwa et al., 2008).

Jensen y Luthans (2006) estudiaron cómo el estilo de liderazgo auténtico del empresario influía en las actitudes y en el bienestar de sus empleados y, por tanto, en el rendimiento de la nueva empresa. Para ello, emplearon un modelo que reconoce la importancia de tres tipos de factores que sirven como antecedentes del liderazgo auténtico: las experiencias vitales del líder, el contexto organizacional en el que se desenvuelve y el capital psicológico positivo.

Teniendo en cuenta la relación positiva entre las actitudes de los empleados y los resultados empresariales como, por ejemplo, la productividad, los beneficios o la satisfacción de los clientes (Harter, Schmidt y Hayes, 2002), las percepciones de liderazgo auténtico no solo influyen positivamente en las actitudes laborales de los empleados y en su felicidad, sino que además pueden, al menos indirectamente, tener un impacto positivo en el rendimiento de cualquier empresa (Clapp-Smith et al., 2009).

Respecto a la medida del liderazgo auténtico, Walumbwa et al.(2008) desarrollaron el denominado «Authentic Leadership Questionnaire », o ALQ, que permite evaluar este estilo de liderazgo a través de cuatro factores: conciencia de sí mismo, transparencia en las relaciones, procesamiento equilibrado y moral internalizada (Moriano y Molero, 2011).

Propuesta

Análisis del Contexto:

Cell-Mov es una empresa trasnacional Europea que se dedica a la manufactura de dispositivos móviles y a la convergencia de las industrias de internet y comunicaciones. La compañía provee de teléfonos celulares y redes de comunicación fija y móvil incluyendo servicio al cliente. También provee soluciones y productos para comunicaciones de datos fijas e inalámbricas, así como también terminales multimedia y monitores de computador. Cell-Mov tiene sus sedes en España, Alemania, Brasil, Finlandia y una filial regional en Colombia.

La apertura de operaciones en el exterior por parte de esta empresa representa una iniciativa fundamental para garantizar la supervivencia a largo plazo y generar nuevos mercados que permitan lograr mejores escalas en el ámbito internacional. Actualmente cuenta con 75.000 empleados en todo el mundo y en  estos últimos años Cell-Mov se ha visto en la necesidad de contratar gerentes para cada una de sus sedes, siendo esta una de las decisiones más importantes a la que se enfrenta esta empresa pues necesita lideres auténticos.

Macroproblema:

Tradicionales estructuras jerárquicas han evolucionado hacia formas de organización que se describen como transnacionales, las cuales se caracterizan por ser redes integradas de bienes y recursos, con perspectivas multidimensionales de gestión y capacidades y procesos flexibles coordinativos.

Las implicaciones para la gestión de todo este cambio son enormes. Para tener éxito en el entorno de trabajo internacional de la actualidad, los gerentes deben ser capaces de sentir e interpretar cambios ambientales complejos y dinámicos, que sean capaces de desarrollar e integrar múltiples capacidades estratégicas, y deben ser capaces de construir y gestionar.  

Avolio (1997) señala que para ser una organización sustentable en este siglo, se necesitará de un cambio significativo en las estrategias que se usan para el desarrollo de recursos humanos, no sólo a nivel organizacional sino también educacional. Se están requiriendo personas que además de un nivel de calificación adecuado al cargo, desarrollen su capital intelectual en forma constante para ser más autónomas, y amplíen su repertorio conductual de manera que les permita ser más flexibles y tomar decisiones oportunas. Este cambio pasará por un replanteamiento en la manera en que los expertos, organizaciones y empresarios son dirigidos (Cuoto, 1997). Dentro de este mismo tópico, Bennis (1992, en Avolio, 1997) observa que se está produciendo una redefinición de las relaciones entre líder y seguidor en las organizaciones, donde hay un movimiento desde estilos directivos a más colaborativos, de manera de desarrollar más participación y estimulación de los trabajadores. En este ambiente turbulento y competitivo se necesitarán formas más plásticas y creativas de organización, y que estén dispuestas a invertir, acrecentar y recompensar el capital intelectual de los trabajadores (Cuoto, 1997).

Ventajas

Esta propuesta va a estar guiada a través de estudios de casos, ejercicios individuales, debates, y discusiones de grupos pequeños diseñados para ayudar a desarrollar un liderazgo auténtico. Los ejercicios que promueven la reflexión individual y el intercambio entre pares dará la oportunidad de desarrollar un enfoque de liderazgo en un ambiente de apoyo. Se pueden mencionar las siguientes ventajas:

·         Usando su experiencia de pasar de un "yo", a una orientación "Nosotros"

·         Ser más conscientes de sí mismos al beneficiarse de una retroalimentación honesta

·         Aclarar y vivir sus valores, al tiempo que establece los límites éticos

·         La comprensión de sus motivaciones y capacidades

·         La construcción de su equipo de apoyo y encontrar mentores de liderazgo

·         La identificación de su propósito y estableciéndola como una piedra angular de su enfoque de liderazgo

·         Predicar con el ejemplo de la creación de una cultura de autenticidad, un alto nivel, y la responsabilidad compartida.

Categorías

Conciencia de sí mismo. Hace referencia al conocimiento de las fortalezas y debilidades de uno mismo y también de los demás que tiene el líder o directivo. Este factor también hace referencia a la conciencia del líder sobre cómo su propia conducta influye en los demás  (Walumbwa et al., 2008).

Transparencia en las relaciones. El líder que puntúa alto en este factor es aquél que se abre a los demás y se muestra tal y como es. Esto genera un clima de confianza entre los seguidores que facilita el que se compartan pensamientos y emociones. (Moriano y Molero, 2011).

Procesamiento equilibrado. Hace referencia a aquellas capacidades del líder que hace que se muestren objetivos y analicen cuidadosamente la información relevante antes de tomar una decisión. Tales líderes también son capaces de solicitar otros puntos de vista, aunque sean contrarios a los suyos (Avolio y Gardner, 2005).

Moral internalizada.  Se relaciona con la autorregulación de la conducta según los valores y principios personales, frente a las presiones del grupo, la organización o la sociedad. Como resultado, la conducta del líder es consistente con sus creencias y valores personales (Walumbwa et al., 2008).

 Tabla 1.

 Plan para la formación de líderes auténticos 

OBJETIVOS	METAS	INDICADORES	ACTIVIDADES
Generar un clima de confianza entre los participantes que facilita el que se compartan pensamientos, emociones y acciones.	Cada líder debe expresar opinión al grupo respecto a una situación preestablecida de forma asertiva. Expresan confianza en que se alcanzarán las metas.	Muestra en los grupos focales un amplio abanico de habilidades/estrategias verbales y no verbales para dar respuesta a los diferentes estilos cognitivos y afectivos, además de aumentar en los demás la confianza en sí mismos.	El juego de rol (Role–Playing) consiste en representar  una situación  empresarial con la que los participantes se pueden encontrar fácilmente, tanto de forma particular, como en el contexto que le rodea.
Concientizar al personal sobre sus creencias y valores personales.	Cada líder debe reflexionar de forma individual sobre sus valores y el de los participantes. El líder debe mostrar al grupo que hay coherencia entre sus creencias y sus  acciones.	En un taller se determina la preocupación sobre valores, ética, y metas a largo plazo. Intenta mostrar con su conducta lo que expresa en palabras	Clarificación de valores: Cada líder debe pensar y reflexionar sobre sus propios valores y creencias, ayudando a construir su identidad personal.
Analizar cuidadosamente la información relevante antes de tomar una decisión.	Los líderes analizan todos los datos relevantes de una situación preestablecida antes de llegar a una decisión. Analizar de forma constructiva los conflictos que se dan en el sitio de trabajo. Construyen una visión estimulante del futuro	Mostrar al grupo si las decisiones se basan en una visión amplia de la situación, no sólo en los factores inmediatos. Cuando resuelven problemas tienden a buscar diferentes perspectivas	Consiste en la presentación de un caso que debe provocar un conflicto cognitivo, en los que éstos, a través de una reflexión individual y un posterior debate con el grupo, deban decantarse por alguna de las soluciones dialogadas. Se necesita que estos casos estén relacionados con el contexto y que sean significativos. En una actividad grupal se lleva a los demás a mirar los problemas desde varios ángulos diferentes, Evaluando las consecuencias de las decisiones adoptadas
Conocer las fortalezas y debilidades de cada uno así como la influencia en los demás	Los líderes deben tener una idea bastante exacta de cómo otras personas ven sus capacidades de liderazgo y sus debilidades y fortalezas.	Se determinará la habilidad que muestre en los grupos focales  para conceder a los otros autonomía e individualidad. Tiende a ayudar a los demás a desarrollar sus fortalezas.	En un grupo focal se determinan las fortalezas de cada uno y la forma como es percibido por el grupo y si se relaciona personalmente con  cada uno de sus colaboradores.

Conclusiones y Recomendaciones

El liderazgo auténtico se presenta como un estilo de liderazgo emergente que tiene sus raíces en la Psicología positiva y que tiene diferencias con otros estilos de liderazgo como el transformacional. Se trata de un estilo de liderazgo que crea condiciones para una mayor confianza, ayuda a las personas a desarrollar sus puntos fuertes y ser más positivas, y con el tiempo mejora la capacidad general de desempeño de la organización.

Los Directivos que desarrollen  un plan de trabajo dirigido a lograr un liderazgo auténtico estarán  mejor preparados para superar las dificultades e influir positivamente sobre sus empleados. Además,  los cambios ambientales complejos y dinámicos en el que operan las organizaciones de hoy en día y donde las reglas del mercado parecen estar en constante cambio, hacen que las personas miren cada vez más a sus líderes para orientarse y encontrar la dirección auténtica. Por lo que el liderazgo auténtico resulta un factor clave para ganar ventaja competitiva en cualquier organización.

Es necesario recordar  al efectuar el Plan  que cada quien aprende de forma distinta y que el proceso de construcción de competencias estimula y desarrolla la confianza de las habilidades propias para resolver problemas y aprender a aprender.

Referencias

Avolio, B.J., y Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the

            root of positive forms of leadership. Leadership Quarterly,16, 315-338.

Avolio, B.J., Gardner, W.L., Walumbwa, F.O., Luthans, F., y May, D.R.(2004). Unlocking

the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, 15(6), 801-823.

Clapp-Smith, R., Vogelgesang, G.R., y Avey, J.B. (2009). Authentic leadership and

positive psychological capital: The mediating role of trust at the group level of analysis. Journal of Leadership and Organizational Studies, 15(3), 227-240.

Harter, J.K., Schmidt, F.L., y Hayes, T.L. (2002). Business-unit-level relationship between

employee satisfaction, employee engagement and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology,87(2), 268-279.

Jensen, S.M., y Luthans, F. (2006). Entrepreneurs as authentic leaders: Impact on

employees’ attitudes. Leadership & Organization Development Journal, 27(8), 646

Luthans, F. (2002). The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal

            of Organizational Behavior, 23(6), 695-706.

Luthans, F., y Avolio, B.J. (2003). Authentic leadership: A positive development approach.

En K.S. Cameron, J.E. Dutton y R.E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline (pp. 241-261).

Luthans, F., Avolio, B.J., Avey, J.B., y Norman, S.M. (2007). Positive psychological

capital: Measurement and relationship with performance and satisfaction. Personnel Psychology, 60(3), 541-572.

Moriano J. y Molero F. (2011). Liderazgo auténtico: Concepto y validación del

            cuestionario ALQ en España. Psicothema 2011. Vol. 23, nº 2, pp. 336-341

Seligman, M.E.P., y Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology. American

            Psychologist, 55(1), 5-14.

Shamir, B., y Eilam, G. (2005). «What’s your story?» A life-stories approach to authentic

            leadership development. The Leadership Quarterly, 16(3), 395-417.

Walumbwa, F.O., Avolio, B.J., Gardner, W.L., Wernsing, T.S. y Peterson, S.J. (2008).

Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89-126.

Walumbwa, F.O., Luthans, F., Avey, J.B., y Oke, A. (2009). Authentically leading groups:

The mediating role of collective psychological capital and trust. Journal of Organizational Behavior. DOI: 10.1002/job.653.